第682章 人力资源成熟度
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考察wipro产业园，原本不需要张晨亲自前来。他这次主动要求来考察，也不过是为了给沙拿塔努一个邀请他的借口而已。
原本在他看来，wipro也没什么好考察的，无非是个软件外包企业而已，就像是软件业内的福士康，拼死拼活利润却没有多少。而且他对硅谷那些偷奸耍滑抱团抢功的印度人本身就没什么好感，难免带了几分有色眼镜来看待这个国家和这个国家的企业。
但没想到，wipro给他结结实实的上了一课。
这堂课叫做人力资源成熟度管理。
wipro的技术水平先放在一边，这种软件外包公司，鲜有真正意义上的技术大牛。也先把产品质量放在一边，软件外包，解决的永远不是先进性问题而是重复性问题。真正让张晨叹为观止的，是wipro的人力资源管理能力。
看了wipro的开发效率，张晨才知道，前世在网上看的那些什么印度软件公司不靠谱的段子多少有夸大成分。单纯从人力资源成熟度的角度上看，wipro能甩matrix几条街，比ibm也有过之而无不及。
软件外包行业，同一般意义上的软件行业不尽相同。现在的软件外包行业，还停留在分包阶段，bpo（商务流程外包）的概念还没形成，wipro主要承接大公司的软件分包业务。
能被分包出去的工作，基本都是软件系统非核心的内容。
核心内容和技术都被甲方的开发部门牢牢控制着。做软件分包，为大公司做大型软件企业提供软件外包服务，就像民工为包工头做工一样，只是在做软件外包最底层部分的编码工作。
软件外包行业，真正的资产，不是技术，而是人。
数千个如蚂蚁一样分工协作、有条不紊的人。
wipro这个园区中确实只有三千人，但在整个印度，wipro员工超过两万名。
wipro的规模很大，而且不止局限于软件外包行业，最初刚起家的时候靠卖食用油卫生，直到七十年代末八十年代初才开始介入it行业，至于在软件外包领域大规模发力，已经是进入九十年代的事情了。
普莱姆基非常有战略眼光，认准软件外包行业后，投入很大，业务扩张的速度也非常快。现在他在班加罗尔就有两个软件园，超过四千五百名程序员在为wipro服务。
软件开发是有严格分工的，不是只写代码就ok了的。尤其是大型软件和专业软件，需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、交付验收，每一个环节都有数道乃至数十道工序，每一道工序都有非常严格的交割时间，并行开发的现象更是非常普遍。一些大型外包项目，同时为一个项目服务的员工，就超过数千人。
那么，如何把这数千人管好，如何让这些人分工协作，是非常考验企业管理水平的一件事情。
而wipro，如果按照人力资源成熟度模型来衡量，几乎可以做到第五层，也是最高一层——最优化层。
人力资源成熟度分成五层，第一层是初级层，特点就是管理混乱、职责分配不清、员工忠诚度低、各部门目标不一致。很多未改革前的国企，就处在这一层。
第二层叫可管理层，这一层就要比第一层好多了，但仍旧有业绩目标不明、执行反馈系统不清晰，以及由此导致的效率低下，工作超负荷等问题。很多已经创立了几年的小型民营企业，也都处在这个阶段。
第三层是可定义层，一般企业能做到这一层已经很不容易了。这一层的公司，已经全面实行标准化和文件化，也能够把运营中找到的技能和窍门形成文件，在组织内有效扩充传播。同时，这些公司也会随时评估和测量这些放入流程的技能，是否符合市场和竞争的变化，加以调整。大部分正处在发展期的企业都处在这一阶段。
第四层是可预测层，能进入这一层的企业已经非常少，在前三层的细节都已经完善的情况下，在这一层，企业透过人力资源管理信息的整理与分析，具备了鉴往知来的预知力，在经验中提取出了有效数据指标，并且对很多此前不可控的变量都能够有效预测，做定量的分析和控制。世界五百强中大多数跨国公司都在这个层次上。
最后，就是第五层，也是最高层——最优化层，能满足这一标准的公司，已经满足了前面四层所有要求，与第四层最大的区别是，这些企业的管理体系已经实现了蜕变，管理体系会自动对自身做出持续性改进，重点是自动和持续。
在这一层中，管理体系可以发现那些流程可以对企业产生最大效益，而那些流程又会减少效益，针对未来市场变化，企业流程如何及时作出相应调整等等。
当然，很正的人力资源成熟度模型现在还没有正式问世，在很多细节上wipro肯定不可能一一符合，但wipro的人力资源成熟度的确达到了“自发优化”的程度。
可能很多人会说，看起来也没什么了不起。但实际上，能做到第四层的公司，已经非常了不起。管理是一门复杂的学科，一个一百人的小公司，同一万名员工的跨国企业，组织的复杂程度完全不同。需要解决的问题相差不止百倍。
没有公司是没有管理问题的，一个百人的公司，可能有十个问题，那么，一个万名员工的公司，按照人员比例相乘，也应该有一千个问题，但如果这个万人公司真的有一千个问题，它早就倒闭了。在正常运营的情况下，可能它有二十个问题，虽然看上去比小公司问题多了一倍，但实际上，两家公司的管理水平天差地别。
有效管理未必能提高业务能力的上限，但一定会提高业务能力的平均线，并且所有业务均稳定在这一平均线的偏差范围内。
对于wipro来说，就意味着，他们做的程序未必是最好的，但接手的所有外包项目，都能过得去，被甲方接受，同时价格和工期也在可控范围。
这种管理上的完善和发展又是怎么来的？是普莱姆基和他的管理团队一点一点抠出来的，是管理团队深入了解企业各项信息和数据、开了无数会议持续改善出来的。
成功有捷径，但持续的成功必然只属于勤奋者。
谁说印度人的管理能力只是让你觉得他有管理能力？
偏见真是害死人，如果只盯着对方奇葩的地方，而忽视了对方的优势和长处，迟早要吃瘪。西方国家唱衰华夏五十年，同样也列举了华夏落后的各种原因。华夏自己这时候也是这样认为，从《丑陋的华夏人》到《夏令营中的较量》，把国民性批的一文不值，也让独生子女们背负上“垮掉的一代”的恶名。
但结果呢？
落后的原因有一万个，而强大的原因有一个就够了。
张晨不由得对自己之前的偏见甚为羞愧，凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。虽然因为业务性质的原因，火种源和matrix都无法用到wipro的管理方式，但这家公司，尤其是管理层给自己的启发太大了。
“普莱姆基先生，对于你提出的合作要求，我也认为可以把一部分项目外包给wipro，具体合作细节安迪鲁宾先生可以全权负责。”参观了一圈，回到会议室的张晨开口道，“听了刚刚普莱姆基先生的讲解，wipro确实是一家很棒的公司，不知道贵司有没有意愿在美国上市，对此，我相信可以提供一定的帮助。”
佩服归佩服，该赚的钱得赚，该坑的也得坑。
考察wipro产业园，原本不需要张晨亲自前来。他这次主动要求来考察，也不过是为了给沙拿塔努一个邀请他的借口而已。
原本在他看来，wipro也没什么好考察的，无非是个软件外包企业而已，就像是软件业内的福士康，拼死拼活利润却没有多少。而且他对硅谷那些偷奸耍滑抱团抢功的印度人本身就没什么好感，难免带了几分有色眼镜来看待这个国家和这个国家的企业。
但没想到，wipro给他结结实实的上了一课。
这堂课叫做人力资源成熟度管理。
wipro的技术水平先放在一边，这种软件外包公司，鲜有真正意义上的技术大牛。也先把产品质量放在一边，软件外包，解决的永远不是先进性问题而是重复性问题。真正让张晨叹为观止的，是wipro的人力资源管理能力。
看了wipro的开发效率，张晨才知道，前世在网上看的那些什么印度软件公司不靠谱的段子多少有夸大成分。单纯从人力资源成熟度的角度上看，wipro能甩matrix几条街，比ibm也有过之而无不及。
软件外包行业，同一般意义上的软件行业不尽相同。现在的软件外包行业，还停留在分包阶段，bpo（商务流程外包）的概念还没形成，wipro主要承接大公司的软件分包业务。
能被分包出去的工作，基本都是软件系统非核心的内容。
核心内容和技术都被甲方的开发部门牢牢控制着。做软件分包，为大公司做大型软件企业提供软件外包服务，就像民工为包工头做工一样，只是在做软件外包最底层部分的编码工作。
软件外包行业，真正的资产，不是技术，而是人。
数千个如蚂蚁一样分工协作、有条不紊的人。
wipro这个园区中确实只有三千人，但在整个印度，wipro员工超过两万名。
wipro的规模很大，而且不止局限于软件外包行业，最初刚起家的时候靠卖食用油卫生，直到七十年代末八十年代初才开始介入it行业，至于在软件外包领域大规模发力，已经是进入九十年代的事情了。
普莱姆基非常有战略眼光，认准软件外包行业后，投入很大，业务扩张的速度也非常快。现在他在班加罗尔就有两个软件园，超过四千五百名程序员在为wipro服务。
软件开发是有严格分工的，不是只写代码就ok了的。尤其是大型软件和专业软件，需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、交付验收，每一个环节都有数道乃至数十道工序，每一道工序都有非常严格的交割时间，并行开发的现象更是非常普遍。一些大型外包项目，同时为一个项目服务的员工，就超过数千人。
那么，如何把这数千人管好，如何让这些人分工协作，是非常考验企业管理水平的一件事情。
而wipro，如果按照人力资源成熟度模型来衡量，几乎可以做到第五层，也是最高一层——最优化层。
人力资源成熟度分成五层，第一层是初级层，特点就是管理混乱、职责分配不清、员工忠诚度低、各部门目标不一致。很多未改革前的国企，就处在这一层。
第二层叫可管理层，这一层就要比第一层好多了，但仍旧有业绩目标不明、执行反馈系统不清晰，以及由此导致的效率低下，工作超负荷等问题。很多已经创立了几年的小型民营企业，也都处在这个阶段。
第三层是可定义层，一般企业能做到这一层已经很不容易了。这一层的公司，已经全面实行标准化和文件化，也能够把运营中找到的技能和窍门形成文件，在组织内有效扩充传播。同时，这些公司也会随时评估和测量这些放入流程的技能，是否符合市场和竞争的变化，加以调整。大部分正处在发展期的企业都处在这一阶段。
第四层是可预测层，能进入这一层的企业已经非常少，在前三层的细节都已经完善的情况下，在这一层，企业透过人力资源管理信息的整理与分析，具备了鉴往知来的预知力，在经验中提取出了有效数据指标，并且对很多此前不可控的变量都能够有效预测，做定量的分析和控制。世界五百强中大多数跨国公司都在这个层次上。
最后，就是第五层，也是最高层——最优化层，能满足这一标准的公司，已经满足了前面四层所有要求，与第四层最大的区别是，这些企业的管理体系已经实现了蜕变，管理体系会自动对自身做出持续性改进，重点是自动和持续。
在这一层中，管理体系可以发现那些流程可以对企业产生最大效益，而那些流程又会减少效益，针对未来市场变化，企业流程如何及时作出相应调整等等。
当然，很正的人力资源成熟度模型现在还没有正式问世，在很多细节上wipro肯定不可能一一符合，但wipro的人力资源成熟度的确达到了“自发优化”的程度。
可能很多人会说，看起来也没什么了不起。但实际上，能做到第四层的公司，已经非常了不起。管理是一门复杂的学科，一个一百人的小公司，同一万名员工的跨国企业，组织的复杂程度完全不同。需要解决的问题相差不止百倍。
没有公司是没有管理问题的，一个百人的公司，可能有十个问题，那么，一个万名员工的公司，按照人员比例相乘，也应该有一千个问题，但如果这个万人公司真的有一千个问题，它早就倒闭了。在正常运营的情况下，可能它有二十个问题，虽然看上去比小公司问题多了一倍，但实际上，两家公司的管理水平天差地别。
有效管理未必能提高业务能力的上限，但一定会提高业务能力的平均线，并且所有业务均稳定在这一平均线的偏差范围内。
对于wipro来说，就意味着，他们做的程序未必是最好的，但接手的所有外包项目，都能过得去，被甲方接受，同时价格和工期也在可控范围。
这种管理上的完善和发展又是怎么来的？是普莱姆基和他的管理团队一点一点抠出来的，是管理团队深入了解企业各项信息和数据、开了无数会议持续改善出来的。
成功有捷径，但持续的成功必然只属于勤奋者。
谁说印度人的管理能力只是让你觉得他有管理能力？
偏见真是害死人，如果只盯着对方奇葩的地方，而忽视了对方的优势和长处，迟早要吃瘪。西方国家唱衰华夏五十年，同样也列举了华夏落后的各种原因。华夏自己这时候也是这样认为，从《丑陋的华夏人》到《夏令营中的较量》，把国民性批的一文不值，也让独生子女们背负上“垮掉的一代”的恶名。
但结果呢？
落后的原因有一万个，而强大的原因有一个就够了。
张晨不由得对自己之前的偏见甚为羞愧，凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。虽然因为业务性质的原因，火种源和matrix都无法用到wipro的管理方式，但这家公司，尤其是管理层给自己的启发太大了。
“普莱姆基先生，对于你提出的合作要求，我也认为可以把一部分项目外包给wipro，具体合作细节安迪鲁宾先生可以全权负责。”参观了一圈，回到会议室的张晨开口道，“听了刚刚普莱姆基先生的讲解，wipro确实是一家很棒的公司，不知道贵司有没有意愿在美国上市，对此，我相信可以提供一定的帮助。”
佩服归佩服，该赚的钱得赚，该坑的也得坑。